Мотивация сотрудников

Мотивация сотрудников

Один из трудных моментов в производственных отношениях и в обеспечении должной мотивированности сотрудников заключается в том, что люди чаще всего не задумываются, откуда и как приходят к ним деньги, для них всего важнее их величина и регулярность поступления. Поэтому очень часто приходится сталкиваться с такой ситуацией, когда руководство компании расписывает потенциальному кандидату преимущества своей бонусной системы, возможности для творчества, а он попросту спрашивает: а какой размер зарплаты?

И самый сложный вопрос вовлеченности и участия сотрудника в производственной деятельности – это видеть, конечно, свой вклад, как твои конкретные действия влияют на конечный результат. И мы хоть и получили в этой области действенные результаты, но совершенства еще не достигли.

Первый этап. С чего мы начинали? Начинали мы с самого простого, с того, что заранее говорили людям: вот тебе две тысячи рублей зарплата и пятьсот рублей премия. Но мы не понимали, что даже если мы называем эту часть премией, от этого ничего не меняется. Как только ты сразу и заранее озвучиваешь эту сумму, то человек воспринимает ее как зарплату. И если ты не даешь человеку эти пятьсот рублей, он воспринимает это уже не как отсутствие вознаграждения, а как некое наказание. Вот он должен был получить 2500, а получил 2000, и все, это уже скандал.

Второй этап. Поэтому мы отошли от этой системы и долгое время пытались заинтересовать человека процентом от оборота. Это касалось в первую очередь, конечно, отдела продаж, который является таким своеобразным испытателем в области мотивации. Но опять же, эта система также была несовершенной. Люди знали, что они в любом случае получат от оборота, и это их, с одной стороны, мало стимулировало, а с другой стороны, у них появился соблазн увеличивать оборот за счет снижения цены продаж, причем порой неоправданно низкого снижения. И получалась классическая схема: компания в убытке, а менеджер доволен. Это самый простой и легкий путь, а человек так устроен, что всегда выбирает простой и легкий путь. Как вода всегда находит самую маленькую дырочку, так и сознание человека находит лазейку, чтобы идти по пути наименьшего сопротивления. При этом наши попытки выстраивать некие объективные критерии, которые позволили бы этот процесс урегулировать (например, фиксировать, сколько сотрудник сделал звонков, сколько раз ездил в командировку и т.п.), – такие попытки нам ничего не дали. Наоборот, они начали приводить к разрушению командного духа и формализму. Здесь ты уже занимаешься не столько самой работой, сколько непрерывной оценкой того, кто сколько раз снял телефонную трубку…

Третий этап. Следующим важным этапом был переход от оборота к добавленной стоимости, которую мы поначалу, с подачи наших экономистов, называли маржой. Этот переход позволил уйти от той ситуации, когда сотрудник мог занижать цены, как ему заблагорассудится. Этот наш шаг в значительной степени был обусловлен необходимостью снять противоречия между интересами компании и отдельного человека. Когда сотрудник получает от добавленной стоимости, он вывести компанию в минус уже не может. То есть интересы компании становятся более защищенными. Снизил цену – снизил и свой доход.

Четвертый этап. Следующий момент, устраняющий противоречия между интересами группы и индивидуума, это появление критерия корпоративной эффективности – КОРП – отношение личного дохода к доходу группы. Применительно к отделу продаж это отношение премиальной части, которую человек получил от сделки. Например, он совершил сделку на сто рублей и получил десять рублей. Следовательно, коэффициент корпоративной эффективности будет составлять 10/100 или 0,1 (10%). Но такой подход мог быть применен только к отделу продаж, поскольку именно этот отдел приносит доход в копилку предприятия. А, скажем, производство или бухгалтерия непосредственными продажами не занимаются.

Чтобы определить долю отчисления отдела продаж в суммарном обороте добавленной стоимости, мы установили фиксированные значения КОРПа. Экспериментальным путем нашли некоторые значения: например, значение КОРПа для отдела продаж должно быть, предположим, 5%. Затем мы пришли к понимаю того, что люди, как ни крути, просто получают некий процент, независимо от того, как идут дела, хорошо или плохо.

И мы решили ввести зависимость величины отчислений от скорости развития всего процесса. Мы разработали методологию расчета коэффициента развития. Это следующий важный этап – введение коэффициента развития КР.

Пятый этап: переход от фиксированного значения КОРП, который устанавливался на год для отдела продаж, на динамический КОРП, который зависит от скорости развития компании. Очень важным элементом явилась разработка методики определения коэффициента развития. Это наша разработка. Коэффициент развития интересен тем, что он обрабатывает данные на широком временном отрезке. Он показывает среднегодовой прирост в любой момент времени, но использует фактически данные о продажах (минимум) за последние три года, которые вобрал в себя. Иными словами, этот коэффициент всегда, в любой момент показывает среднегодовую величину прироста.

Если брать среднемесячные данные, это не очень удобный показатель, поскольку мы имеем дело со слишком коротким интервалом, внутри которого возможны существенные колебания. А сравнивать общегодовые значения, конечно, более правильно и более точно, но, к сожалению, мы не можем ждать окончания года, нам нужно видеть картину каждый день и сейчас. Поэтому мы разработали методологию расчета коэффициента развития фактически за двенадцать месяцев, то есть получили возможность охватывать необходимый нам интервал и достаточно большое количество данных. С другой стороны, коэффициент оказывается весьма чувствительным к любым изменениям. Кроме того, он является масштабируемой величиной, что очень важно.

Одним из критериев управления является масштабируемость. Это значит, что мы можем посмотреть КР на уровне группы компаний, на уровне одной компании, на уровне одной товарной группы, одного товара, – да на уровне чего угодна и в любом разрезе… Более того, мы можем сравнивать целые отрасли на основе коэффициента развития. И что особенно важно, этот коэффициент определяет величину вознаграждения, величину бонуса менеджера, сотрудника, бухгалтера, кого угодно (например, если вы врач, вы можете сегментировать по видам деятельности, это подходит и для услуг…), – и таким образом вознаграждать группу лиц.

Об отсутствии развития говорит величина коэффициента, равная единице. Если меньше единицы, то мы имеем дело с деградацией. А чем больше единицы, тем выше скорость развития. Например, коэффициент развития 1.3 говорит о том, что среднегодовая скорость развития приближается к 30%.

Расчет коэффициента развития – это наше ноу-хау. Но в общих чертах его можно определить как отношение данных о продажах за текущий период к данным о продажах за прошедший период. Использование КР апробировано нами на практике и достаточно хорошо себя показало.

Итак, коэффициент развития определяет величину премии, он может работать вплоть до уровня министерств. С его помощью можно сравнивать даже, казалось бы, абсолютно несравнимые вещи. Например, с какой скоростью идет развитие в министерствах сельского хозяйства и машиностроения.

Долгое время мы рассчитывали КР на уровне компании, но в 2016 году перешли к оценке КР на уровне товарных групп. Это было сделано для того, чтобы каждый человек мог видеть, какой товар и какая услуга составляют ту или иную величину премии (бонуса). Конечно, даже на этом уровне человеку трудно сопоставить свой личный вклад с тем, что происходит внутри данной товарной группы. И все-таки сделать это становится уже гораздо легче. Кстати сказать, раньше у нас даже был экран, на котором отображалась величина КР по каждой товарной группе. Сейчас его заменили письма, которые рассылаются сотрудникам.

Шестой этап. К системе мотивации на основе КР подключены уже все отделы, а не только отдел продаж. Степень вовлеченности всех повышается. Это сделано для того, чтобы сотрудник не имел искушения расслабиться и работать с экономией своих сил.


Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *